تعتبر الخطط الاستراتيجية المنطلق والاساس لإعطاء التوجيه العام للنهوض بمؤسسه ما، فالاستراتيجية هي طريقة لوصف كيف سنفعل الأمور وهي أقلّ تحديداً من خطّة العمل (التي تتضمّن إجابات عن أسئلة: مَن وماذا ومتى)، فهي تحاول الإجابة بطريقة شمولية على السؤال التالي: "كيف نصل إلى هناك من هنا؟" (هل علينا أن نستقلّ القطار؟ أم الطائرة؟ أم أن نسير؟) وبما يعرف بالأهداف والاساليب لتحقيق تلك الأهداف للوصول إلى الغايه والرؤيا المرجوة .

فالاستراتيجيات الجيدة يجب أن تكون متناسقة مع الرؤيا، والرسالة، والأهداف العامة للمؤسسة. وغالباً ما تستعمل المؤسسة استراتيجيات متعدّدة ومختلفة لبلوغ غاياتها كتوفير المعلومات، وتعزيز الدعم، وإزالة المعيقات، وتوفير الموارد...الخ.

 فالأهدافُ تحدّد غايات المؤسسة – كيف سيكون شكل النجاح لدى بلوغ الرؤيا والرسالة وبعكس ذلك، فإنّ الاستراتيجيات تقترح السبل الواجب اعتمادها (وكيفية التحرّك) على طريق النجاح وهذا يعني أنّ الاستراتيجيات تساعدنا على تحديد كيفية تحقيق رؤيتنا  وأهدافنا عبر العمل على الأمور الأساسية.

ان من أكثر الاخطاء شيوعا عند تقييم الاداء الاستراتيجي الذي يقع فيه الكثير هو التركيز على فهم المؤسسه من منظور الهيكله وهو مهم ولكن بنفس الوقت هو صوره منقوصه إذا اعتمدت دون غيرها، وقد اختلفت معايير تقييم منظور المؤسسة وذلك حسب المنهجيات التي تطرح لتمثيلها، وإذا اعتمدت أي من هذه المنهجيات فهي أفضل من الاتكال على الهيكلة وحدها، وقد تتفق هذه المنهجيات مع اختلافها على أهمية تطبيق الاسترتيجه في كافة مراحلها.

واعتقد أن اهم مسأله  قبل البدء بالاستراتيجية هو الإدراك أنها ليست هي نفسها الموصوفة في الخطة بكل أهدافها ومبادراتها، ففي كل مؤسسة مهما اجتهدت  بالعمل المؤسسي فهي لا بد أن تنحرف عن الخط المرسوم لها إلا ما ندر، فقبل الاطمئنان إلى مسار الاستراتيجية لا بد من تقييم  أدوات تنفيذها، بحثا عن أدلة تفيد بمراجعتها دوريا ومراجعة مبادراتها ومخرجاتها.

وحسب الدراسات الحديثه  يجب أن  تجيب الاستراتيجية على أكثر الاسئلة بداهة في علم التخطيط الاستراتيجي، اين نحن الآن ؟ وما الهدف الذي نسعى للوصول اليه؟ وما هي الوسائل لبلوغ هذا الهدف؟

ويجب أن تعلن الإستراتيجيات الرصينة عن أهداف محددة او ما يعرف “بالأهداف الذكية” حيث يتم تحديد هدف عملي والية تنفيذه  والمعني بالتنفيذ مع تحديد اطار زمني لتنفيذه  مع بيان وتحديد مؤشرات لقياس الاداء والنجاح بما يسمى ( KPIs) .......

وعلى الاغلب فإذا تحدثنا  عن إستراتيجية  لتهيئة أي مؤسسه للولوج إلى الأهداف المرجوه والمخطط لها يستوجب منا ارساء معايير للثقافة الرقمية وسبل نشرها لتحفيز الابتكار وبناء الشراكات والتعاون المنتج بين القطاعات كافة وصولا إلى استراتيجيه ناجعه ومثمرة وبناءه .

وبالمجمل فان  صياغة اي  إستراتيجية يجب أن تحقق ذلك توافق من خلال محاوره  الأربعة وذلك باستغلال الفرص المتاحة وتجنب التهديدات المحتملة في البيئة الخارجية، والعمل على تعزيز نقاط القوة والحد من نقاط الضعف في البيئة الداخلية، وسبل  تحقيق ذلك عند رسم الاستراتيجيه على مستوى اي مؤسسه وبناء عليه فإن تطبيق هذا النموذج يوفر رؤية حول وضعية المؤسسة، مما يسمح لمسيريها بالتركيز على المسائل الرئيسية للخروج بتقرير نهائي لتحديد الإشكالية الرئيسية للمؤسسة.

     وبعد ما ذكرنا سابقا يجب أن   تتضح لدى متخذ القرار خريطة لواقع المؤسسة بناء على ما خطط لها أو ما لم يخطط، فإما أن المؤسسة تعمل باستراتيجية محكمة وكل قراراتها تتخذ بناء عليها، أو معظم القرارات تتخذ بناء على رد فعل لمجريات الأمور، تقاذف المؤسسة الأحداث الداخلية والخارجية؛ وبين الحالتين تتباين المستويات.

ومهما يكن الأمر، فإن فهم المؤسسة ينبع من فهم القرارات التي اتخذت منذ إنشائها، وهل المؤسسة شيء آخر غير قراراتها أم لا واذا بحثنا في  التوجه الاستراتيجي الذي تتبناه المؤسسة، سواء كان مدونا في وثيقة أو غير مدون، على مقيم الأداء أن يجد ما يستطيع من معلومات عن الموارد المالية والبشرية ومعلومات عن آليات التنفيذ من أدوات وعمليات، إضافة إلى توزيع هذه الموارد والآليات على الهيكل الإداري، وهل يتناسب حجم الموارد مع آليات التنفيذ؟ هل يتركز العمل في يد فئة تشكو نقص الموارد، بينما تتركز الموارد في فئة أخرى لا تنفذ أعمالا تذكر؟ رغم بداهة هذه الأسئلة لكن في خضم ضباب العمل اليومي فإنها تغيب عن الأذهان كثيرا فإذا تأكدنا من جودة الاستراتيجية، فيجب النظر إلى المسألة الأخرى، وهي أثرها على المؤسسة، فقد تطبق الاستراتيجية جيدا، إنما قد نجد تأثيرها محدودا في المبادرات التي تنفذ لتحقيقها. وهذا الأمر ملاحظ في المؤسسات التي تبدأ متأخرة في تطبيق الاستراتيجية بالمفهوم الحديث، حيث تضاف الاستراتيجية إلى المؤسسة كما لو كانت قطعة إضافية تركب في هيكلتها لا باعتبارها حاكمة  على جمع أعمالها.

ومن جهة أخرى  إذا كان أثر الاستراتيجية محدودا، كأن تجد المؤشرات التي تقيس الاستراتيجية استثنت الإدارات المساندة مثل المالية والموارد البشرية، فهذا يعني وجود استراتيجية أخرى موازية ينفذها الرئيس التنفيذي دون أن تدون في وسيلة رسمية، ومن الممكن للمؤسسة أن تدار دون رؤية مستقبلية لأجهزتها المساندة وبما لا يتوافق مع الاستراتيجية التي تنفذها، من هنا على دارس المؤسسة أن يفك شفرة القرارات التي اتخذت، إن كان ثمة قرارات تذكر، لفهم التوجه الاستراتيجي المطبق واقعيا.

فالخطط الإستراتيجية ليست مقدسة حتى لا نعيد النظر فيها بما أننا نمتلك القدرة والفعالية والكفاء  لإعادة النظر بمعنى التقييم الموضوعي وهو جزء من التفكير والتخطيط والإدارة الإستراتيجية، وهناك بالطبع ما يعرف بالبدائل والتفسيرات والتحليلات التي نحتاجها اليوم لرسم صورة المستقبل، بناء على عناصر القوة الحقيقية التي نمتلكها، ونحن بعد مائة عام من عمر الدولة الأردنية  يجب أن نعي تماما أننا نشكل نموذجا فريدا لدولة يفرض عليها وضعها الجيوسياسي أن تصنع دائما عوامل قوتها سعيا لتحقيق التقدم والازدهار والبناء على  ما أنجز.. وللحديث بقية !